看一看：中小企业信息化实践：冠盛破解ERP密码

目前，中小企业已成为我国经济社会调和发展和经济体制改革的重要气力。“105”期间，国家高度重视中小企业的发展，特别是最近几年来，把促进中小企业的发展放在了更加突出的位置，出台了1系列的法律法规，使中小企业迎来了历史上发展的最好时期。 为了深入推行中小企业的信息化建设，反应中小企业信息化现状，《中国计算机用户》周刊从本期开始推出中小企业信息化实践系列报道。中小企业信息化的看点是什么？中小企业信息化应当注意什么？中小企业的信息化之路应当怎样走？这些是我们关注的问题，同时也是中小企业信息化避免走弯路的关键，我们将在报道中追寻答案。 提起中小企业，就不能不提浙江省温州市。温州的中小企业在企业数量、工业产值、税收和从业人员各方面分别占到了全市的98.8% 96% 70%和80%，中小企业已成为温州经济的主导性气力。 本期报道就从温州的1家中型企业开始，向读者揭穿中小企业的信息化之路。 1般企业上ERP的时候，项目组的成员多则上百人，少则56个人。有谁听说过两个人的项目组？而且这两个人的项目组还成功地在45天的时间内完成了系统上线前的数据准备工作。 在温州冠盛汽车零部件制造有限公司，就是由两个人的项目组完成了ERP上线的全部工作农村土地征收后还可以收回吗。 说起冠盛的ERP实行进程，那是1个非常有趣的故事。 两个人的项目组 温州冠盛汽车零部件制造有限公司是1家中型企业，员工1200人，年产值3.5亿元，目前正在申报温州市团体企业。 2004年冠盛实行ERP的时候，公司上下对信息化还不是很熟习，其实不重视，也没有专门的信息中心，当时负责ERP实行的是公司的物流计划部。由于之前接触过ERP，物流计划部的林坚成了主要的也是唯1的项目组成员。 2004年6月，选型结束后，ERP系统实行前的数据准备阶段开始了，肯定了2004年8月1日为系统的正式启用时间，6月15日开始准备基础数据。那时公司还没有正式的项目组，林坚的身边也只有1名助手。 那时候，从其他部门抽调不出人手，大家对信息化也不了解，不愿意来，拉了几个人都没有成功，只好找了1个刚刚进入冠盛的新员工。当时林坚只问了他1个问题，“你会不会作电子表格？”在得到肯定的答复后，林坚终究有了1个助手，负责协助他整理数据强制拆除违建的法律依据。就这样两个人的项目组在技术部花了1个月的时间，查阅了几千张图纸，终究在系统正式启用前完成了BOM表配置。 直到2005年，公司才意想到了信息化的重要性，正式成立了信息中心。林坚当上了信息中心的主管，人员也到达了5个，公司还被评为了温州市企业信息化示范单位。 1夜无眠的经历 在ERP系统实行前的数据准备阶段，由于代理商能力有限，系统的切换全部由林坚带领的两个人的项目组来完成，他们用了1个半月的时间把全公司的数据全都梳理了1遍。 8月1日系统就要正式启用了，7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据的时候突然出现了问题。导入数据的时候林坚发现了1部分数据不准确，需要重新进行数据挑选，重新建系统，重新初使化，重新导入。 修改后核对导入结果时又出现了问题，林坚1咬牙，“我们许诺过今天要把他做完，就1定要做完。”因此又重新开始，如此反复两3遍以后，在8月1日的清晨3、4点终究完成了系统初始化，确保了系统的正式启用。 这1夜，林坚几近1夜没睡，回到家的时候，已快清晨5点钟了。他头脑里像是全是数据在运转1样，根本睡不着。随便躺了1下，7点1到，又准时来到公司开始上班。 特殊的信息中心 林坚来冠盛之前，在1家国有企业的计划部门工作，接触过几年的ERP。2003年他加盟冠盛的时候，冠盛还没有信息中心，信息化基础也很薄弱。那时候，全公司基本上都是手工操作，只有车间的派工单是利用电脑软件操作的。 2005年冠盛成立了信息中心，林坚成了信息中心的主管。也许是原来的工作经历，林坚觉得业务部门的人对信息中心的工作更加适合。所以，冠盛的信息中心成员与其他公司的不同，成员全部来自本公司或其他公司的业务部门。 林坚认为，信息中心的成员需要多面手，不光要懂技术，懂管理，还要熟习公司的业务流程。更重要的是，信息中心的人还要有较强的沟通能力，才有助于各个部门之间的调和工作。ERP是管理软件，更需要把技术和业务结合起来。 在实践中学习无疑是最好的学习机会，在实行ERP的进程中，如果出现问题，林坚总喜欢自己的部门来解决，很少求助于ERP的供应商。信息中心有1个学销售小伙子，刚来的时候根本没有接触过ERP，通过在1年多实际工作中的磨练，现在的技术能力已超过了ERP供应商在当地的分公司，如果遇到较难解决的问题，软件公司的人还要来向他请教。“我许诺的都做到了” 1般情况下，信息化建设都会遇到很多的困难。冠盛恍如没有遇到类似的情况，这些全归功于事前准备工作做的比较充分。首先，在ERP上线之前，林坚作了大量的说服工作。 对部门之间的调和，也遇到太小小的阻碍。比如有的部门工作量会增加，对此可能会有些不理解。林坚的做法是，先说服，当说服不了时，就采取1些强硬的手段。先把流程定下来，在部门之间讨论通过无异议以后，给他们1段适应时间试运行，到时间以后就把流程锁定。这样1来，不依照流程操作就没法继续工作。 当时的情况，林坚记得很清楚，“当时的工作有两套账，1份手工的，1份电子版的。我就向他们解释用电子版的好处，给他们看演示版本。告知他们上了这个系统以后就像演示中1样，手工报表就不用作了，这样可以大大提高员工的工作效率。系统上线1个月以后，真的就能够到达不用手工报表了，凡是我许诺的我基本上都做到了”。 计划才是最核心的问题 当林坚被问到冠盛为什么能被评为温州的信息化示范单位时，他总会脱口而出，“是由于我们做的比较全面吧。我们ERP系统的集成性是比较高的，从销售开始，到计划、采购、生产、发货，1直到财务，我们把他们全部整合在1起了。到达了ERP的全线贯通。相比之下，有的企业只作了1部分，总有1个环节没做好，不能到达全线贯通，ERP的效果就不能全部现出来。” 林坚认为，计划是ERP里面最核心的1部分，缺少计划，ERP的功能就不能完全发挥出来。而冠盛的ERP计划部分又特别复杂，是全部ERP里面最费力、最费时间的。但是由于林坚自己之前在计划部门工作过，所以计划也是他最熟习的1部分。也许是由于这个缘由，冠盛ERP的计划部分解决得非常好。 “比如计划运算，做过计划的人都知道，这个问题太复杂了。我们就结合本单位的工作情况自己开发了1个外挂软件。如果在系统里面算1个计划的话，大概需要2、3个小时，现在用这个软件只要20秒钟就可以够完成。”说到这儿，林坚有些粉饰不住的得意。 上了ERP以后，冠盛的生产效率有了显著的提高。原来，从正式接单到生产大概需要1周左右的时间，现在系统贯通以后，只要1至2天就可以够完成生产计划了。生产时间也大大的缩短了，原来普通商品的生产时间是45天，现在30天就可以够完成。 对冠盛信息化明年的计划，主要是ERP的深度利用和扩大利用，准备把ERP扩大到所有的子公司，并且对1些主要的客户开放生产进度查询。面对的冠盛信息化之路，林坚充满着信心。 记者手记 回顾冠盛的ERP实行进程，感触最深的就是温州人的精明和实干精神。在温州，企业部门之间很少有推委扯皮，员工也很少有混日子的。不花没必要的钱，不办没掌控的事，几近成了温州人的共鸣。踏踏实实，苦干，实干，也是温州人的标志。 因此，就有了2个人的项目组45天所创造的小奇迹，有了冠盛ERP成功的经历。不由想起了卖油翁那句著名的话，“此无他，手熟而已。”把油通过铜钱的小孔倒进葫芦里，靠的是日积月累1遍又1遍的练习。中小企业信息化除老总的支持，员工的理解，精细的计划，拼搏精神也是1个非常重要的因素。有了拼1把的干劲和恒心，信息化之路，虽然避免不了困难和波折，面对困难时的勇气和毅力也许就是最好的解决办法。愿所有的中小企业们，在信息化的道路上走好，走远。 2006：中小企业成长开局 国家发展改革委中小企业司司长王远枝在2005年全国中小企业和非公有制经济工作座谈会上的总结讲话上指出，2006年是“1015”的开局之年，也是“中小企业成长工程”开局之年。做好明年的各项工作，对巩固国民经济安稳较快发展的好势头，顺利实现“中小企业成长工程”的目标相当重要。2006年要着力做好以下5个方面工作： 1、进1步统1思想，提高对实行“中小企业成长工程”重要性、紧急性的认识。 推动实行“中小企业成长工程”，这是在新的历史动身点上，坚持以科学发展观统领经济社会发展全局做出的重大决策，它体现了党和政府的意志和广大中小企业的愿望。 2、进1步优化中小企业和非公有制经济发展的体制环境。 进1步宣扬贯彻《中小企业促进法》和《若干意见》，抓紧制定各项配套措施。 3、进1步加大增强中小企业自主创新能力，推动结构调解的工作力度。 增强企业自主创新能力，加快结构调解，明年，要利用新思路，采取新措施，力求新成效。 4、务必在加强企业管理，节能降耗、转变经济增长方式方面取得重大进展。 5、加强领导，明确责任。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章